Оптимизировать нельзя добавить

Где поставить запятую, решает Томаш Навратил

Имя Томаша Навратила уже стало известно в масштабах всего Татарстана: его команда побывала с проверкой в Академии наук РТ. Недавно за опытом к «КАМАЗу» обратился Президент РТ Рустам Минниханов, уже проверены аппарат Президента и Правительство РТ. Но и на «КАМАЗе» работа Навратила не закончена, сейчас проверку проходят автомобильный завод и финансовый блок. Последние результаты исследований, сделанных на прессово-рамном заводе, Томаш Навратил комментирует лично.

— Господин Навратил, каковы результаты на ПРЗ в цифрах?

— Вполне реально оптимизировать использование рабочего времени на 15%. Эта цифра может показаться небольшой, но мы заложили сюда все ожидания и будущее увеличение объёмов производства, что планируется во второй половине года. Другими словами, 15% персонала спокойно сокращаете, а если темп сборки автомобилей увеличится с 240 единиц до 260 или даже до 280, то там существует запас рабочего времени, которое ещё не использовано. Одна шутка: последними, кто закрывал завод в полпервого ночи, была моя команда. И стало очевидно, что 35-45 минут во второй смене не используются вообще. Умножив это на две смены, получите 10%-ное повышение производительности труда. Если рационально использовать рабочее время.

— В прошлом интервью вы отмечали недовольство со стороны инспектируемых коллективов. Изменилось ли отношение у принимающей стороны? Можно сказать, что теперь заводы к вашей работе успевают подготовиться?

— Конечно, например, ПРЗ подготовился к нашему визиту очень сильно. Может быть, это и плохо, что мы предупреждаем. Но ведь всегда можно отличить реальную работу от имитации занятости. Например, если человек слишком долго смотрит какой-то технический рисунок, нам ясно: он просто делает вид, что работает. Но мы должны фиксировать это как работу, потому что нам было сказано: в процессе работы он должен смотреть на рисунок. Но, допустим, через пять минут идёт другой проверяющий, которого в этом цеху в лицо не знают, и тот работник уже не рисунок разглядывает, а разговаривает на отвлечённые темы… И в это время, конечно, фиксируется, что он не работает.

Мир производства разделяется на начальников и подчинённых. Начальники должны управлять так, чтобы производительность была оптимальной, чтобы с меньшими затратами добиваться поставленных задач. Первая наша цель именно в этом: мобилизовать начальников, чтобы они чётко продумывали загрузку персонала.

Очень часто казалось (так всегда люди делают, когда рядом работают нормировщики) — процесс делается медленнее, затягивается. Стоит у станочника кто-то над душой, он делает какую-то операцию 30 секунд, отвернулись — успевает выполнить её за 15 и ещё 15 отдыхает.

Свежий пример: на АвЗ мы разбирались с контрольным замером, как на трёх станках работают три человека и как там же могут работать двое, чтобы попадать в цикл. Людям не сообщили, что мы делаем тест. Так вот, все операции были завершены в три раза быстрее, чем перед нами, когда рабочие знали, что рядом работает моя команда. Сделали быстрей — и потом отдохнули…

Я говорю: смысл наших действий — это не просто, что пришёл страшный Томаш, напугал народ и ушёл. Я думаю, это континуальная, то есть продолжительная во времени, работа. В производство проникают новые технологии, которым нужно меньше людей. Они дорогостоящи, но это будущее производства: меньше неквалифицированного персонала, больше «умных» станков.

— Господин Томаш, вы говорите «моя команда», «мои люди». А вы лично какую-то работу на заводах делаете?

— Да, буквально вчера ходил по цехам в джинсах и кроссовках, меня многие видели. Когда есть возможность, я прохожу каждый участок со своей командой. Всякий раз, когда показываю результаты нашей работы, знаю, где ходил лично, на какой именно машине мы делали контрольный замер, и отвечаю за каждую цифру. Нельзя смотреть просто из окна. Думаю, именно в том и заключается эффект работы моей команды: мы не решаем что-то «издалека», а ходим по цехам.

— Давайте напомним алгоритм работы по проекту «Оптимизация рабочего времени».

— Всегда, когда мы куда-то приходим, приглашаем начальников и весь персонал и объясняем, что будем делать.

Первую неделю фиксируем основные части. Есть три, скажем так, состояния: работник находится на рабочем месте и работает; работник находится на рабочем месте и не занят; работник отсутствует на рабочем месте. Это первоначальная статистика. Есть много департаментов и цехов, где 20% людей на местах отсутствуют. Может быть, это разрешённое отсутствие, мы пока не разбираем, возможно, мастер нас убедит, что отсутствующий занят в данное время где-то ещё. Яркий пример — на «движках» в одном цехе постоянно 20% людей отсутствовали на месте. Где они? Ответ был — «за инструментами ходят». Я поставил наблюдающего там, куда они якобы ходят. И что? За два часа за инструментом пришёл один человек! Где остальные? Значит, всё это время они ничем не заняты. Зачем тогда числятся на работе? После этого мы уже разбираемся, где по-настоящему работают, а где имеет место «игра в работу»… Делаем континуальный замер, два-три часа наш сотрудник может ходить за человеком, фиксируя его работу каждые две минуты. Тут открываются все лишние перемещения.

— Можете привести яркий пример с ПРЗ, который вам запомнился своей очевидностью нерационального использования рабочего времени?

— На одной из прессовых линий автоматическая подача металла в пресс уже больше года не работала. Проблема? Да. Решение вопроса было таким: двум тётушкам было поручено таскать на пресс железки вручную. Во-первых, это очень опасно. Во-вторых, люди получают за это деньги. То есть на ремонт средств не нашли, а платить при этом зарплату постоянно занятым рабочим — это нормально? После нашего замечания всё было починено, и автоматическая подача заработала.

— В процессе ваших «инспекций» вам приходилось ощущать какое-то сопротивление со стороны камазовских начальников на местах? Было так, что вы не находили понимания с их стороны?

— Могу сказать опять же про ПРЗ: было такое, что мы спорили. Но по делу. Есть оборудование, которое, с учётом его цены, должно быть загружено 24 часа в сутки. Его можно остановить раз в неделю на короткую профилактику и запустить снова. Потому что каждый час его простоя — это прямой убыток. Такие станки на европейских заводах, например, у DAF, всегда включены, не обеспечивать их загрузку — экономическое преступление. А на «КАМАЗе» их выключают на обед! Это лазерные автоматы, которые режут какие-то мелкие детали. Здесь у вас очень много резервов!.. Умножьте на годы хотя бы время обеда — речь, повторю, о машинах, которые стоят миллионы евро.

Я уверен, что всё больше и больше людей сейчас начинают понимать: само время сегодня диктует пересмотр отношения к работе. Вы — то есть «КАМАЗ» — должны поднять производительность труда или уступить дорогу китайцам и их грузовикам. Других вариантов просто нет.

Результаты проверки по проекту «Оптимизация рабочего времени» для «Вестей КАМАЗа» прокомментировал директор ПРЗ Александр Рыбаков:

— Резерв у нас найден в основном производстве, в сварочном, в прессовом и окрасочном цехах. Мы планируем сократить порядка 277 человек. Хотя, возможно, и это не предел, у нас также есть свои наработки в этом направлении. Предстоящие изменения коснутся и РСиС, и рабочих. На сегодняшний день приём на работу на ПРЗ закрыт, исключения делаются только для особо дефицитных специальностей и высококвалифицированных рабочих. Могу сказать, что изменения произойдут и с зарплатами. Поскольку фонд заработной платы остаётся без изменений, а распределять его будут на меньшее количество работников, то и зарплаты заметно вырастут.

Источник: «Вести КАМАЗа»