Томаш Навратил: «Люди просто спят прямо на рабочем столе. Может быть, конечно, они «думают» во время сна, но мы не уверены, что это эффективно для академии наук Татарстана…»

РАБОТА ВО ВРЕМЯ СНА

– Томаш, сейчас вы ведете исследование по оптимизации персонала в правительственных учреждениях Татарстана. Многие этим обеспокоены. Расскажите, в чем суть?

– В Казани оптимизацией занимается компания ACM (Аccounting controlling management) (Навратил занимает в компании должность директора по стратегии и развитию — авт.). Методика очень простая: мы берем свои ноутбуки и во время рабочей смены фиксируем: люди работают или отсутствуют, или очевидно не работают. Делается несколько тысяч статистических наблюдений. На их основе мы получаем картинку занятости в течение рабочего дня. Параллельно применяются другие методики. Например, если в ходе наблюдений мы выявили наилучший способ выполнения работы, тогда мы выходим с предложением установить лучший результат в качестве внутреннего норматива для работников, занимающихся аналогичной деятельностью.

– Когда вы начали работу с правительством РТ?

– Работа с правительством РТ началась с пилотного проекта по проверке аппарата президента РТ и аппарата кабинета министров в январе 2013 года (после того как работой Навратила на КАМАЗе заинтересовался Рустам Минниханов – ред.). Работать было непросто, все мы представляем, какие должности занимают сотрудники проверяемых подразделений. Результаты наших наблюдений были переданы руководству РТ. Основные предложения проекта для этих подразделений: исключить потери рабочего времени.

– Интересно, вот вы пришли в аппарат президента. Но там есть влиятельные люди, которые могут высказать вам какие-то претензии. Высказывали вам? В каких-то министерствах были проблемы?

– Работать не мешают. Случаев таких не было.

– Когда завершатся ваши исследования в правительственных учреждениях РТ?

– Работа запланирована до 1 июня, когда начинается активная фаза подготовки к Универсиаде.

– Работа в правительственных учреждениях для вас в новинку? Ведь до сих пор, как мы знаем, вы занимались оптимизацией на предприятиях.

– Да. Однако универсальность методики это компенсирует.

– Сейчас одна из ваших групп работает в академии наук РТ. Там же люди не у станка: они сидят, читают книги, думают. Вы же читали, наверняка, критику вашей работы со стороны академиков.

– Мы живем в очень демократичной стране, и все имеют право свободно выражать свое мнение. Работа в академии наук еще не завершена, закончим ее не раньше 15 мая. Можем сказать однозначно: потери рабочего времени большие, очень много зон для улучшений. Например один работник переводит с татарского на русский язык – из компьютера в компьютер, другой делает то же самое. Но переписывает все от руки, исправляет, и затем кто-то третий вновь набивает все на компьютере. Кроме того, у нас уже есть фотографии, где люди просто спят прямо на рабочем столе. Может быть, конечно, они «думают» во время сна, мы не уверены, что это эффективно для академии наук.

«БЕСКОНЕЧНО ДУМАТЬ НЕЛЬЗЯ»

– Расскажите о методике исследований. Сколько времени длится наблюдение за конкретным подразделением?

– Наблюдения ведутся от двух до четырех недель. Этого достаточно для получения объективной картины занятости в этой отдельно взятой организации, департаменте, министерстве. После двух-четырех недель работы мы подводим итоги и делаем финальный отчет, в котором показываем, сколько рабочего времени используется эффективно, а сколько времени не используется вообще. Мы уверены, что в XXI веке неэффективно, когда люди не умеют пользоваться компьютерами, например, переписывают с бумаги в Word или из Word на бумагу… Конечно, фиксируем время, когда люди просто не работают. Про нас часто пишут, что мы нормируем («на телефонный звонок – 30 секунд», «3 минуты на туалет» и т.п.). Мы не нормируем! Но если человек отсутствует четыре часа в день, а сотрудники говорят, что он в туалете, разве это не странно?! И такие примеры у нас есть.

– Но есть же разные виды работ. Есть работа сдельная, есть оплачиваемая по времени, есть креативные виды работ, когда человек может полдня отсутствовать, но план сдать.

– Согласен, и мы это обязательно учитываем. Если нам скажут, что человек думает, и думать – это его работа, мы фиксируем, что человек работает. Но согласитесь, бесконечно думать нельзя. Даже у такой деятельности должен появиться вполне осязаемый результат.

– Томаш, ваши критики ссылаются на то, что основа вашей методики – это «издержки» научного менеджмента начала XX века, и все это давно устарело. И Тейлора, и Форда критиковали за ориентацию на прибыль, а не на людей. Для владельца главное было выжать из работников все что можно. Что бы вы могли им ответить?

– Мы живем в XXI веке. Условия жизни сегодня и конкуренция намного выше, чем в начале XX века. Если есть понятия «рабочий день» и «оплата труда», то работодатель вправе требовать эффективного выполнения работы во время смены, вот и все.

Мы на самом деле ничего нового не делаем. Чаще всего мы отмечаем внутренний бенчмаркинг, то есть сравниваем практики между двумя аналогичными подразделениями или работниками, а также указываем зоны рабочего процесса в которых возможны улучшения.

Для конкретного сотрудника результаты наших наблюдений – это прежде всего возможность исключить излишнюю работу, а также возможность улучшить свои условия труда. Для топ-менеджеров – повышение производительности конкретных участков и рост эффективности внутренних процессов. Для владельцев компаний – получение прибыли путем сокращения расходов.

– Ваша методика применима только на производстве или в офисах тоже?

– Мы применяем нашу методику и на производстве, и в офисах, она достаточно гибкая и дает возможность учесть специфику каждого проверяемого подразделения

– Методики вашего авторства, или кем-то разработаны?

– Где-то в 1995 году от компании «Прауд Фуд» пришла методология. С того времени методики усовершенствованы и адаптированы к современным условиям. Сейчас мы занимаемся оптимизацией и нацелены прежде всего на повышение эффективности персонала. Я понимаю, что кажусь страшным человеком (смеется), но кто-то должен этим заниматься. Мы знаем, что непопулярны, но результаты нашей работы реальны.

КАМАЗ: УЙДУТ НЕОБРАЗОВАННЫЕ И ЛЕНТЯИ

– Ваше имя в Татарстане известно прежде всего в связи с КАМАЗом. Как вы попали туда?

– Я работал в компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Откуда ушел в конце первого полугодия 2012 года. Мое сотрудничество с «ЭКОПСИ Консалтинг» продолжалось полгода. После предложения руководства ОАО «КАМАЗ» я возглавил проект «Оптимизация» на камском автогиганте.

До этого я уже имел опыт работы в России: в 2008 году я работал на проекте Volkswagen Калуга, где оптимизировали логистику. Работали в компаниях КЕАЗ Курск, Fraterium Курск. Это все были похожие проекты: приходим, наблюдаем, следим за временем, отмечаем дублирующие процессы, показываем менеджменту, что достаточно дозагрузить производство и не надо никого нанимать.

– Всякая оптимизация приводила к увольнениям работников?

– Очень часто. В России это неизбежно. Растет конкуренция. И я вас уверяю, рано или поздно все вынуждены будут решать эту проблему: и на КАМАЗе, и на «АвтоВАЗе»…

– Какую задачу ставил перед вами Сергей Когогин?

– КАМАЗ – современное предприятие, которое идет в ногу со временем. Здесь понимают, что значит быть конкурентоспособным. КАМАЗу нужен был независимый взгляд, взгляд со стороны, чтобы понять, где есть внутренние резервы для повышения эффективности градообразующего предприятия.

– А на КАМАЗе кто вам помогает оптимизировать процессы?

– На КАМАЗе оптимизацию мы проводим, используя внутренний резерв – в проекте задействованы работники КАМАЗа. Оптимизация на ОАО «КАМАЗ» продолжается. Мой контракт определен на год и заканчивается в конце первого полугодия 2013 года. С перспективой работы еще один год.

– Работа на КАМАЗе еще не завершена?

– Планируем завершить ее через год, в конце первого полугодия 2014 года.

– Какую должность вы сейчас занимаете на КАМАЗе?

– Руководитель проекта «Оптимизация рабочего времени».

– Расскажите о результатах проекта.

– Проект стартовал на ОАО «КАМАЗ» с 1 июля 2012 года. Уже в сентябре 2012 проект увидел реальные положительные изменения в производственных и офисных процессах на КАМАЗе. За это время топ-менеджеры начали смотреть на производство нашими глазами: вышли в производство – начали улучшать рабочие зоны (например, переставлять станки для удобства их обслуживания), стали прислушиваться к предложениям персонала в части улучшения производственных процессов. В офисах реализуются наши предложения по исключению бюрократизации.

– Кто именно, административный персонал или рабочие, подлежит большему сокращению после вашего проекта?

– Не знаем. Мы лишь определяем процент потерь времени и передаем топ-менеджерам, далее решение за ними. Конечно, в конкурентной среде увольнения неизбежны. Обычно все начинают с персонала пенсионного возраста, так как он наиболее защищен государством – они просто выходят на заслуженный отдых. Во-вторых, уйдут необразованные, необученные, лентяи. В-третьих, те, кто болеет по два дня еженедельно. Если приоритеты расставлять иначе, можно потерять эффективный персонал.

– Когда на КАМАЗе шел период реструктуризации долгов в начале 2000-х, постоянно звучал тезис, что у лидеров мирового автопрома на одного работника приходится один выпущенный автомобиль в год и надо равняться на это. Сейчас КАМАЗ выпускает более 40 тысяч машин в год, там примерно столько же работников. Куда еще сокращать?

– Знаете, какой мировой бенчмарк? Один к трем! На одного человека – три автомобиля. Но тут все относительно. Все-таки емкость производства на ОАО «КАМАЗ» большая. В Европе многое отдается на аутсорсинг, КАМАЗ же многое делает сам. Но все равно я бы ставил цель: добиться на КАМАЗе бенчмарка 1,5. Если 45 тысяч машин производят, то хватит и 30 тысяч сотрудников. И не надо никаких инвестиций для этого, достаточно взять хронометр в руки и считать.

– Несколько лет назад КАМАЗ планировал начать сокращение именно административного персонала, штат которого раздут. Прокомментируйте, пожалуйста.

– На наш взгляд, это верный подход. Проект провел наблюдения в гендирекции КАМАЗа, и потери рабочего времени там действительно значительны.

– Каковы планы проекта на ближайший год?

– Сейчас проект работает на автомобильном заводе (здесь осуществляется сборка машин – ред.). За 9 месяцев проектом пройдено около половины структурных подразделений КАМАЗа.

– Вы проходите по каждому цеху?

– Для того что бы выдать объективный результат, проект проводит наблюдения во всех цехах и отделах.

– Вы имели дело с российскими профсоюзами, что бы вы могли о них сказать?

– Да, я лично знаком с руководителем профсоюза ОАО «КАМАЗ». Мне кажется, он очень хорошо защищает работников по ряду социальных программ. Он человек на своем месте.

– Ваша деятельность на КАМАЗе сопровождается разными историями. И песни о вас сочиняли…

– Читал их, красивые песни. Но я считаю так: если о вас не говорят, значит ваша работа бесполезна. (Смеется). А если такой шум, то что-то начало двигаться.

– А были и другие истории. Например, случай, когда погиб рабочий. Говорили, что он сильно разволновался, когда за ним наблюдали ваши сотрудники, и совершил ошибку, которая привела к трагедии. Так это или нет?

– Случай трагический. На КАМАЗе опасное производство, и, по статистике несчастных случаев, сотрудники проекта рано или поздно должны были оказаться в такой ситуации. В тот день именно сотрудник нашей группы вызвал скорую помощь пострадавшему. Мои люди ничего не фотографировали. Служба безопасности ОАО «КАМАЗ» фотографировала место несчастного случая – по закону это надо задокументировать. Менеджеры КАМАЗа должны понять: их цель – управлять и управлять эффективно. А не постоянно нанимать или переставлять людей на рабочих позициях без учета требований к квалификации.

– Сами вы в цехах часто бываете?

– Да, постоянно. Если бы вы меня сегодня не отвлекали на интервью, я ходил бы по цехам в кроссовках. (Смеется).

ИСТОРИЯ РАБОТЫ НА «БУДВАЙЗЕРЕ» И ŠKODA

– Вы сказали, что занимались кризис-менеджментом. А чем еще в своей жизни занимались? Какой у вас опыт?

– После химического института я попал на завод «Будвайзер», где отработал 7 лет: с позиции мастера-технолога до управляющего на разливной линии. В 1992 году удалось попасть в Великобританию, где я получил образование в области управления производством. Начал разбираться в финансах, маркетинге, планировании. В 1997 — 1998 году меня пригласили на мебельную фабрику Jitona Soběslav a.s, где было 1,5 тысячи рабочих. Нам надо было сконцентрировать работу на трех фабриках и решить проблемы с продажами в сеть IKEA. Все удалось разрешить, и компания до сих пор работает. Это жесткий бизнес, где вы вынуждены следить за каждой секундой. Затем попал на очень тяжелый завод Škoda Ostrov – это производитель троллейбусов.

– На тот момент Škoda была куплена компанией Volkswagen?

– Volkswagen купил «Škoda Авто». «Škoda Остров» туда не вошла. Основные проблемы, стоявшие перед нами, были следующими: не было денег платить своим сотрудникам, а впереди контракт с Сан-Франциско на 240 троллейбусов. За невыполнение контракта были огромные штрафы. Представьте, не выполнить контракт перед американцами, который мы же сами выиграли? Я собрал всех людей (1,3 тысячи сотрудников) и сказал, что мы находимся на грани банкротства и что через год нас останется здесь не больше половины – мы должны раскрутить активы компании, так как денег на зарплаты нет. Через три года в банке лежало 15 миллионов долларов, а на заводе работали 750 человек. Выручка повысилась на 2 миллиарда крон. Дальше, в 2007 — 2008 годах, был завод Avia Ashok Leyland. Как раз в тот момент пересеклись с КАМАЗом, в сеть которого хотели продавать наши грузовики. В 2008 году я решил переехать в Россию и начать свой бизнес по консалтингу.

– От других татарстанских компаний предложения к вам поступали?

– Интерес к проекту очень велик, однако конкретных предложений пока не поступало. Наверное, потому что методика простая, и для работы с ней нужны крепкие нервы, трудолюбие и желание.

– Каковы ваши впечатления от работы в России в целом? Наши люди и порядки сильно отличаются от чешских?

– Очень сильно! Количество бумаг на 30 процентов больше, чем в Чехии. Интересно, что бумажный документооборот в татарстанских министерствах до сих пор идет. Нет электронного согласования вообще. Даже внутри одного министерства ходят и носят друг другу бумаги.

– Где вы так хорошо выучили русский язык?

– (Смеется). Когда я был маленький, русских было очень много в Чехословакии. Мы были обязаны четыре часа в неделю учить русский язык. Сейчас жена с детьми живут в Москве. Дети, два сына, учатся и в российской школе, и в чешской. Я рад, что живу в России, и скажу, что здесь намного лучше, чем в США. Россия мне ближе.

Источник: «БИЗНЕС Online»