Томаш Навратил: «Лучше сохранить завод для 900 человек, чем все отправятся искать работу. Куда они пойдут — в спа-центры Карловых Вар? Да, это больно, не все переживут мой менеджмент на своих позициях, но Олимпийские игры выигрывает только тот, у кого команда работает эффективнее»Фото: Андрей Титов

«Директор не должен бояться говорить с рабочими»

— Томаш, мы встречаемся в преддверии праздника 1 Мая, который ассоциируется с солидарностью рабочих, профсоюзами. Наверное, и те, и другие испытывают к вам не лучшие чувства…

— Когда я пришел антикризисным менеджером в «Шкоду Остров», это было такое коммунистическое предприятие c кучей бездельников. Руководитель профсоюза говорит: «Скажите, что будете делать с заводом, — я должен проинформировать рабочих об их будущем». А я ему: «Не переживайте, я всю фабрику приглашаю на встречу и сам скажу». Собрал всех в цехе сборки и сообщил, что сокращу 300–400 человек из 1,3 тысячи, а для остальных спасу бизнес, то есть их рабочие места. Приехало телевидение — профсоюз пригласил, поскольку «рухнет предприятие». Ничего не рухнуло. Лучше сохранить завод для 900 человек, чем все отправятся искать работу. Куда они пойдут — в спа-центры Карловых Вар? Да, это больно, не все переживут мой менеджмент на своих позициях, но Олимпийские игры выигрывает только тот, у кого команда работает эффективнее.

Директор не должен бояться говорить с рабочими. Зачем нужен какой-то посредник-профсоюзник? Между руководителями и работниками должна быть прямая связь, а не так, как зачастую у вас, — кабинет начальника цеха далеко от станков. И подход к рабочей силе в России такой, что менеджеры не рассматривают ее как актив, а ведь человек пришел продать 7 часов своей жизни, и их надо эффективно использовать. Возле современного обрабатывающего центра слоняются 5–6 человек. Что они делают?! Это обучение, отпуска, больничные. На финской мебельной фабрике работают 800 человек, на такой же по технологиям российской — 2 тысячи… Не надо рассматривать персонал как людей, которых ты обязан дотянуть до пенсии.

Томаш Навратил: «Русские начальники мало ходят по своим заводам, а японские – постоянно!»

— Так что, ликвидировать профсоюзы?

— А зачем они на конкурентоспособном предприятии? Ваш профсоюз — это гендиректор. Он вам поможет заработать больше. А профсоюз вам никогда никаких денег не принесет — откуда он их возьмет? Самый лучший профсоюз — это хороший менеджмент. Пусть будет не 1 тысяча человек, а 700, но у них зарплата станет на 50 процентов выше.

— Продвижению вашей оптимизаторской идеологии, наверное, помог «коронакризис» — посокращалось всё и вся. Вам теперь вообще есть что делать?

— В действительности даже «коронакризис» не заставил чистить персонал. Ситуация лишь вынудила директоров обратить внимание на это. Могу уверенно сказать, что даже директивными методами руководителям не удается самим привести численность работников к оптимальному количеству. Это подтверждается статистикой: безработица так и осталась в коридоре 2010-х — 5–6 процентов, что ниже, чем в большинстве стран Еврозоны, и в 2 раза ниже, чем в США. Заметный рост количества безработных объясняется лишь эффектом низкой базы при подсчетах.

В свое время невысокий уровень безработицы стал существенным фактором сдерживания экономического роста Чехии и однозначно нежелателен для России: он ведет к диктатуре пролетариата. Статистика говорит, что разумный уровень — 9–10 процентов: чтобы можно было позволить себе найти подходящего рабочего за разумные деньги. А если безработица 2–3 процента, это значит, что вы должны брать с улицы каждого — нет выбора.

В России я не видел почти ни одного цеха с нормальным количеством персонала. Вот у одного известного татарстанского оборонного завода проблемы с производительностью, но подход коммунистический: мы боимся кого-либо сокращать. А как тогда? Когда я в 2017 году обследовал КВЗ, выяснилось, что там 1,5 тысячи лишних сотрудников, и их еще два года держали, потом постепенно все равно сократили, но итог — деньги на ветер вместо того, чтобы принять наши предложения…

— Зато сегодня гендиректор «Ростеха» Сергей Чемезов, похоже, вас услышал: утверждают, что авиастроительные подразделения госкорпорации будут здорово чистить…

— Да-да, управленческий персонал ОАК — с 5 тысяч до 500. Я даже готовлю ему предложение — как это сделать. Есть красивая методика именно для чистки бюрократов. Мне очень нравится его намерение, но только почему за два года? 6 месяцев — максимум!.. Словом, уровень излишних работников в России пока ужасен.

«Статистика говорит, что разумный уровень — 9–10 процентов: чтобы можно было позволить себе найти подходящего рабочего за разумные деньги. А если безработица 2–3 процента, это значит, что вы должны брать с улицы каждого — нет выбора»

«Русские слишком много думают»

— У нас рынок вот уже 30 лет, и все не можем исправиться. В чем причина?

— Чехия тоже пока только пытается дотянуться до производительности Германии. А у вас все сложнее: по сути, в последние 100 лет у вас не было частного бизнеса. Это такой исторический фактор. При этом народ очень умный и очень образованный. Уровень образования в России намного выше, чем в нынешней Чехии. Когда вы говорите, что школы стали хуже, вы не осознаете, что это такое — «хуже». Мой старший сын пять лет ходил в российскую школу, потом мы решили, чтобы три года поучился дома, а в старших классах вернулись. Из русской школы уходил отличником по математике, а после трех лет в Праге не смог сдать экзамен, еще полгода по субботам занимался с репетиторами и только тогда опять сравнялся с русскими. Я очень рад, что сыновья учатся и формируют мировоззрение в России. Мое пожелание: не слушайте никого, держите под контролем свои нормы, сертификаты, ГОСТы — все то, что было хорошо.

— Раз такие умные, чего нам не хватает?

— Вижу несколько главных проблем, и «коронакризис» их только подчеркнул.

Первая: оплата неисполненного рабочего времени. Русские слишком много думают там, где думать не нужно — надо просто делать. Думай после работы или в отведенное для думания время, а на работе работай. Если человек занят только на 60 процентов, бизнес не может себе его позволить.

Вторая: низкая оборачиваемость активов — материалов, «незавершенки», готовой продукции. Тот, кто прокрутит деньги 10 раз в год, хуже того, кто 20. Бизнес умирает не от отсутствия прибыли, а от нехватки чистого денежного потока. Вы должны решить проблему нехватки средств, но не так, чтобы идти в банк и просить кредит. Просто надо понять, где в компании «спрятаны» деньги. Они в материалах, «незавершенке», готовых продуктах. Оттуда вы можете высвободить первый рабочий капитал, чтобы ваш бизнес не умер. В России очень длинная оборачиваемость: материал лежит на складе 90 суток, а должен крутиться в часах, днях. Если увеличите оборачиваемость, через два месяца производство вычистится, исчезнут поддоны с «незавершенкой», все станет двигаться. И увидите, что много народу начало бездельничать — потому что перестали делать заготовки, которые никому не нужны. Пашет-пашет, режет-режет — запас на три недели. А зачем? Вы же не купите на все имеющиеся сейчас деньги 100 килограммов мяса — испортится. Производство — то же самое.

«Не забудьте: общение с людьми на всех уровнях — основа успешного менеджмента. Такие компании преодолеют ситуацию с «коронакризисом». То есть не только оптимизация персонала и повышение производительности труда, но и прозрачность»Фото: Андрей Титов

Третья: отсутствие ответственности. Это очень большая проблема в России. Русский менеджмент не ведет к ответственности, а надо заставлять отвечать. Ты мне сказал: «100 тонн». Почему вместо этого 85? В России привыкли, что 95 — это почти 100. Нет! 7 утра — это 7 утра, в Лондоне — это в Лондоне, 19 — это не почти 20. Это как Олимпийские игры: или прыгнул, или нет — «почти прыгнул» не бывает. В России такие жесткие правила отсутствуют, потому и проигрываете. Личной ответственности все еще очень мало — все у вас групповое.

А для того, чтобы ситуацию исправить, необходимо одно фундаментальное условие — постоянный жесткий контроль за процессами. Меня спрашивают: «У нас нет заказов, что нам делать?» Так нужно это знать за два месяца! Если вы понимаете, что у вас провал в заказах, вы можете регулировать объем персонала, закупки, размер площадки. Кто не измерил бизнес, тот им не владеет. Вам директор по продажам скажет, что продаст на 100 миллионов, а по факту продает на 80. Вы должны это видеть не после года его работы, а на базе ежемесячных отчетов. У меня своя методика, по которой отчитывается каждый менеджер: план-факт за месяц, квартал, год, прогноз. Таблица, имя, подпись. Персональная отчетность, как в школе: иди к доске и расскажи домашнее задание. Да, сквозной контроллинг в тех или иных формах у многих есть и сейчас, но не такой наглядный, как у меня — в одной строчке видно все.

Очень хорошо помогает система, как я это называю, визитов. Надо ходить по производству. Подходите к начальнику склада: «Что у вас лежит? Оборачиваемость?» Первый ответ будет: «Не знаю». «Как?! Вы наняты, чтобы знать. Если до 22:00 не ответите, ищите другую работу». И в 22:00 звонит: «На складе продукции на 5 миллионов, оборачиваемость — 30 дней»… Когда на «Шкоде» ходил по визитам, все поначалу разбегались, но хватило единственного жесткого разговора с одним кладовщиком, и дальше только подхожу, уже кричат: «4 миллиона, 18 дней».

Подведу итог: первое — измерить, второе — визуализировать, третье — отчитаться. И не забудьте: общение с людьми на всех уровнях — основа успешного менеджмента. Такие компании преодолеют ситуацию с «коронакризисом». То есть не только оптимизация персонала и повышение производительности труда, но и прозрачность. Опробовали концепцию на одном московском мясоперерабатывающем заводе, и теперь по ряду процессов он проходит кризис с перевыполнением плана — прибыль выросла на 30 процентов даже в «ковидном» году. Словом, нужен независимый, незамыленный взгляд и профессиональный анализ каждого процесса, поэтому мои услуги и востребованы.

— Самую острую фазу «коронакризиса» бизнес уже прошел?

— Нет. В 2021 году у многих упадут продажи, образуется убыток. Предприятия, которые долго умирали, умрут.

«Радуйтесь, что в своей стране вы сами принимаете решения»

— Как чувствует себя бизнес в Чехии?

— У нас была огромная господдержка, но все равно более 10 процентов ресторанов уже закрылось, кафешки умирают, в центре Праги отели переделывают в квартиры — их сдавать выгоднее, чем маленький пансион, потому что туристов нет второй сезон, город пустой.

— А машиностроение?

— Думаю, у крупного бизнеса, больших холдингов внегосударственная поддержка. Опять пример Чехии. Мы не можем встречаться в кафешках, пивнушках, а на сборочной линии легковых машин — можно. Где логика? Все просто — это международный концерн. То есть многое намеренно было сделано против малого и среднего бизнеса. Кто процветает сейчас? Крупные сети, у которых давно имелась доставка домой, интернет-магазины. Это был толчок к тому, чтобы покупать все удаленно.

— Вы сами так покупаете?

— Не подходит! Одежда еще более-менее, а ботинки — точно нет. Потому я рад, что в России могу сходить в нормальный магазин — в Чехии это уже полгода невозможно. Вы намного спокойнее и продуманнее взялись за коронавирус, и жизнь не остановилась. Мое мнение — Россия одна из лучших в преодолении всей этой ситуации. А Чехия просто сошла с ума: закрываем все, проходит две недели — открываем, потом опять закрываем. И вот уже три месяца локдаун, полицейские за вышедшими в парк бегают, из города не выехать.

Думаю, за этим стоит политика, различные группы влияния, которые поставляют маски, тесты, прививки. Если так страшно, то почему не покупаем «Спутник»? Наш минздрав говорит: «Только после того, как Евросоюз скажет, что эта вакцина безопасна». А зачем тогда нужен собственный профильный комитет, который может это сделать? Венгры так и поступили, не стали делать политику на лекарствах. Мой прагматический мозг не понимает происходящего. Или коронавирус не так страшен, или за происходящим стоит политика, чьи-то интересы, но точно не здоровье людей: если бы это был вопрос здоровья, сразу купили бы в России миллион доз, потому что при нынешнем темпе поставки AstraZeneca вакцинация будет идти годами.

Радуйтесь, что в своей стране вы сами принимаете решения. А Чехия маленькая, и ее политикам трудно выдержать сильное давление со всех сторон. Считаю большой ошибкой, что после развала совета экономической взаимопомощи мы не удержали все свои хорошие связи с вашей страной. Чехия сейчас делает нелогичные шаги, провоцируя Россию, — убирает памятники, высылает дипломатов, получает награды от американцев. Какая-то молодежь в Праге принимает странные решения.

Нормальные бизнесмены хотят работать, хотят дружить. Я, в том числе как заместитель председателя делового совета предпринимателей Чехии по сотрудничеству с Россией, выполняю поручение Рустама Минниханова о развитии татарстанско-чешского сотрудничества. Есть несколько проектов. Ожидаем, что в республику придет мировой лидер в производстве пресс-форм и оснастки для автомобильной промышленности Modelarna LIAZ. Одновременно выходим на чешский и европейский рынок с пилотным проектом «НПО Кинематика» (дочка «Татнефтехиминвест-холдинга»): это технология очистки воды и почвы, татарстанское ноу-хау. Намечается и проект в пищевой промышленности.

— А в целом по России проекты есть?

— Ведем переговоры, чтобы взять на год в управление известную крупную фабрику. Классное предприятие — 9 миллиардов выручки, но в убытках. А я через полгода сделаю все прозрачно, а через 14 месяцев выведу на прибыльность.

— Вас дома не ругают за «пророссийскую пропаганду»?

— Как-то сижу в кафешке, заказал кофе, говорю про то, как хорошо Россия ответила на санкции, что страна самостоятельно принимает решения, а не как мы — игрушки, куклы. И тут рядом сидевший человек начал меня ругать за то, что я прорусский. Хозяин кафе мне говорит: «Не обращай внимания на него». Оказалось, редактор с телевидения. По чешскому ТВ не покажут, как поднимается Москва, как растут регионы. Я здесь работаю 12 лет и вижу прорыв. Да, не так быстро, как Китай, но вас в 10 раз меньше, а страна в 3 раза больше. Россия — это точно не мрак. Говорю об этом в Чехии, привожу конкретные примеры. А мне: «Шутишь?»

«Хотя я сам не люблю все эти «зумы», «скайпы» — эффективнее общаться живьем, но очень хорошо, что перестали проводить много лишних совещаний. И я вижу, что молодым поколениям легче общаться удаленно»Фото: «БИЗНЕС Online»

«И хотя я не люблю все эти «зумы», «скайпы»…»

— Как думаете, мы вернемся к обычному формату труда, учебы или «дистанционка» прочно вошла в нашу жизнь?

— По закону акции и реакции — никогда не вернемся. Будет что-то промежуточное. Как гласит японская поговорка, отберите у народа всю свободу, через год половину верните, и все будут очень довольны, даже не вспомнив, что было в 2 раза больше. Мир точно изменится. Маленький пример: у всех компаний упали расходы на командировки. Это супер! Хотя я сам не люблю все эти «зумы», «скайпы» — эффективнее общаться живьем, но очень хорошо, что перестали проводить много лишних совещаний. И я вижу, что молодым поколениям легче общаться удаленно.

— «Заточение» дома на что-то открыло глаза? Во время нашего предыдущего разговора вы сказали, что читаете «1Q84» Харуки Мураками — как цифровизация делает из людей рабов. Наверное, в минувшем году времени для чтения и размышлений было больше…

— Да, три месяца просидел дома. А читаю теперь больше исторического, сейчас — «Дипломатию» Генри Киссинджера. Тысяча страниц, тяжело идет, но очень интересно, красиво и без эмоций. Потихоньку растет коллекция пластинок — недавно купил Abbey Road и «Кино». На гитаре опять начал играть — взял себе на день рождения Yamaha. Удивился, какими дешевыми стали инструменты: когда-то стоили огромных денег, а теперь за 15 тысяч можно найти отличную вещь. Старший играет на электрической, я — на акустической, младший осваивает барабаны. Будет домашний бенд!

— Сами не болели?

— Двое сотрудников переболели, а в семье — никто. Или не заметили. Думаю, если человек два-три раза в неделю тренируется, ходит в сауну, пьет витамины, все должно быть в порядке. Не вижу и причины вакцинироваться — в мире есть заболевания намного трагичнее, чем коронавирус.